Page 10
TÉMA MĚSÍCE | Golfový průmysl
8
|
GOLF
lehce zaostával, stačily však pouhé tři
roky, aby se pod křídly Adidasu jeho
hvězda rozzářila naplno. O nabourání stá-
vajících pořádků se zasloužil triumvirát
Robert Erb, viceprezident globálního mar-
ketinku, prezident Mark King a generální
ředitel Jim Stutts, kteří se nehodlali smířit
s pozicí světové trojky.
Ústředním bodem změny se stala ko-
vová dřeva. Scénář zněl následovně: nej-
prve titanová hlava, s ročním zpožděním
stejná verze z oceli, jež je výrazně lev-
nější než titan. To golfi sty pečlivě střežící
rozpočet chytalo za srdce.
„Vytvářeli jsme prostředí, v němž jsme
konkurentům nasazovali psí hlavu,“
poodhalil strategii Robert Erb. Ely Cal-
lawaye vykreslili jako zlého chlápka,
Acushet zastupovaly arogantní „bílé lí-
mečky. „Zosnovali jsme příběh, v němž
hodní stáli proti zlým. A my byli ti
hodní. Šlo nám o úspěch na hřišti, kon-
kurenci o sociální přitažlivost, která nám
byla ukradená.“
V roce 2001 navíc marketinkový tým vě-
třil změnu golfového prostředí, pocho-
pili, že prodeji zboží v pro-shopech zvoní
hrana a že se schyluje k nástupu speci-
alizovaných obchodů a sítí mimo hřiště
včetně internetového prodeje. Zároveň
s tím se rodila myšlenka masové individu-
alizace holí. Proč jedna hlava? Proč jedna
hůl? Sérii 300 vydali hned ve třech ver-
zích, majících políčeno na odlišné skupiny
hráčů. A zabralo to.
Všichni logicky očekávali, že bude násle-
dovat ocelová verze 300, místo toho však
TaylorMade představil R500, zcela nový
titanový drajvr. Tento obří skok vpřed
v technologii a inovacích konkurenci šoko-
val. Do toho trh zaplavil předchozí model
prodávaný „za hubičku“, takže jen málo-
kdo zůstal imunní.
Výrazný technologický skok a tomu od-
povídající navýšení cen, taková praxe na-
stala při prezentaci nových technologií,
zatímco současně probíhal výprodej či
likvidace rok starého zboží! Dnes běžná
praxe, v začátku milénia však hraničila
s kacířstvím.
„Ostatní hráči na trhu s námi nebyli s to
držet krok. Cleveland odpadal, Cobra
byla na prodej a nikdo nechápal, o co
nám vlastně jde. Neustále jsme přicházeli
s novými produkty a zaplavovali jimi trh,“
popisuje tehdejší stav Robert Erb. „Ro-
zehráli jsme šachy, zatímco konkurence
hrála jen dámu.“
Aby ne, společnost se řídila heslem „je to
jen obchod“. V roce 2004 se TaylorMade
stal králem kovových dřev, když vládl ne-
jen tržbám, ale hřál ho i technologický
náskok. „Stvořili jsme perfektní stroj a ne-
zadržitelně se blížili miliardovému zisku,“
ohlíží se Erb, který společnost toho roku
opustil. Poté se však impérium začalo po-
zvolna bortit.
„Když vyrábíte moc, trh je zmatený,“ vy-
světluje příčiny pozdějšího úpadku bý-
valý marketinkový specialista společnosti.
„Problém nastane, pokud některý z vý-
robků selže uprostřed prodejního cyklu
a vy to chcete přebít dalším zbožím, aniž
byste předchozí chybu napravili. Ztratíte
tím schopnost přesvědčit zákazníka, ztra-
títe exkluzivitu na trhu.“
Právě rychlé výrobní cykly fi rmě podra-
zily nohy. Nový drajvr každého půl roku?
To nevítali ani maloobchodní prodejci,
ani zákazníci. Do roku 2012 TalorMade
dramaticky rostl a zatímco na začátku
tisíciletí byl o polovinu menší než Cal-
laway, za dvanáct let byl dvakrát takový!
R11 překonala nejdivočejší sny, následo-
val úspěšný drajvr RBZ. Tržby rostly, myš-
lenky vdechnuté Erbem, Stuttsem a Kin-
gem přinášely slibované ovoce. Dospěli
k metě 1,7 miliardy dolarů a zdálo se, že
je nikdo nezastaví.
V srpnu 2012 koupili Adams a na trhu
získali 52,4% podíl, což Erb vnímal kri-
ticky: „Nikdo není schopen držet nad-
poloviční podíl na trhu.“ Místo toho, aby
využili mimořádné příležitosti rozjet dvě
cenově odlišné značky, došlo k okamži-
tému vykrádání Adamsu, který měl po-
sloužit zájmům „většího bratra“. „Sice
nám dali Rocketballz 2, avšak tím jsme
Adams zničili,“ nebral si servítky. Dvě
značky pod jednou střechou jednoduše
nefungovaly.
Ta největší bouře se však přehnala o rok
později a marketinkový specialista ji
spojuje s naprostou absencí pokory.
„Nemůžete si myslet, že lze na trh uvést
cokoliv, že neexistují žádné meze.“ Na-
ráží tím na bílý drajvr s vícebarevnou
grafikou RBZ 2 a na míče Lethal, prodá-
vané v balení, které by možná na pře-
balu desky uvítala Metallica, ne však za-
nícený golfista.
„Pokud se míč rozhodnete pojmeno-
vat Lethal, jako bychom vám do ruky
nedali vůbec nic, naše arogance do-
sáhla vrcholu,“ pronesl jeden ze zaměst-
nanců společnosti, který si přál zůstat
v anonymitě.
TaylorMade se souhrou okolností začal
propadat. Dílem nepřízní počasí, neboť
jen máloco zabije prodej spolehlivěji než
květnový sníh. Dílem tomu napomohla
probouzející se konkurence, kdy Callaway
debutoval s vřele přijímanými produkty
X-Hot, Cobra představila Amp Cell a Nike
uvedl Covert, a tak zákazníci začali vě-
novat pozornost i dalším alternativám
na poli drajvrů a dřev. A konečně zatřetí
– začala se projevovat ekonomická krize,
trh klesal.
TaylorMade reagoval podle dříve osvěd-
čeného scénáře – dramatický výprodej
starších modelů, do kterého chrlil novinky,
celkem čtyři drajvry za jediný rok! Jenže
ochota zákazníků kupovat nové zboží za
plnou cenu najednou povážlivě klesla.
V roce 2014 pád pokračoval, prodej klesl
o dalších 14 %. TaylorMade ztrácel půdu
pod nohama a určitě jim nepřidala skuteč-
nost, když ve snaze snížit náklady nedodali
k modelu JetSpeed klíč pro nastavení hole.
Vše navíc odbyli tvrzením, že jejich klíč už
musí mít každý. Sílila nespokojenost malo-
obchodních prodejců, nešťastných z ne-
ustálé záplavy novinek a současného po-
klesu cen „odkvetlého“ zboží. Stačil půlrok
a JetSpeed byl na odpis!
Maloobchodníkům údajně neočekávaně
přicházelo zboží, které si neobjednali.
Místo toho, aby využili mimořádné příležitosti
rozjet dvě cenově odlišné značky, došlo
k okamžitému vykrádání Adamsu, který měl
posloužit zájmům „většího bratra.